Quan encara no oblidàvem els gols de Messi a l’Athletic de Bilbao, ni el seu somriure quan va aixecar la seva primera copa com a capità, va aparèixer un comunicat anunciant la creació d’una nova competició europea. La anomenada Superlliga va presentar 12 clubs fundadors, entre ells el FC Barcelona. L’organització proposava un nou model de gestió, per mantenir la gestió de la nova competició amb els clubs, i així eliminar-ne la UEFA.
Després d’aquesta presentació, van passar 48 hores de maelstrom, en les quals el projecte original es va ensorrar. Dels 12 clubs fundadors, avui només en queden 3, després que la majoria es retiressin de la competició. Tant l’inici com el col·lapse de la Superlliga van ser notícia arreu del món. Entrenadors, jugadors, aficionats i persones influents es van declarar en contra d’una competició que, com es va plantejar, no premia el mèrit esportiu, sinó l’impacte dels clubs. I aquí és on es pot analitzar el que n’ha fallat.
Dies després d’aquest remolí, he volgut posar ordre algunes idees en aquesta entrada. Com a mínim, la Superlliga hi va instal·lar diversos debats. El primer és que el paper d’entitats anacròniques, com la UEFA, ja no és compatible amb el futbol modern. El segon, que els clubs han de fer canvis profunds per ser negocis sostenibles. I el tercer, que cap canvi serà factible si no tenen en compte els aficionats. I aixo no per motius de romanticisme, sinó perquè en el màrqueting d’avui, amb consumidors empoderats, és impossible dissenyar productes sense coneixer-los i escoltar-los. Per tant, he elaborat aquesta llista de 7 idees per pensar en un futur per aquesta nova competició, si encara el tingués.
1. Trobar un propòsit per a la Superlliga
Vist des de fora, sembla que l’objectiu principal de la Superlliga és guanyar més diners per als clubs fundadors, eliminant la UEFA com a intermediari. La proposta inicial del fons d’inversió JP Morgan, que finançaria la Superlliga pel seu enlairament, és pagar una bonificació entre 100M€ i 40M€ per cada equip. Aquesta bonificación seria en realitat, un préstec a 23 anys, amb un interès entre el 2% i el 3% anual.
Alguns diuen que la Superlliga és una estratègia per torçar el braç de la UEFA. Però, els clubs fundadors són els que més diners recapten, gràcies als canvis que els han fet cada vegada més potents. I, no obstant això, són els clubs més endeutats, una raó molt poderosa per explorar la Superlliga com a opció. No obstant això, un problema de model de negocino s’ha de solucionar amb un producte financer, amb un altre préstec.
La posada en escena fallida de la Superlliga fa evidencia d’una cosa que els clubs no poden amagar. I és que, fins i tot el 2021 i després de moltes transformacions, es deuen a la seva gent. Sense els aficionats, els clubs no existeixen. Per tant, el propòsit de la SuperLliga no ha de ser la subsistència dels clubs, sinó permetre’ls connectar d’una manera genuïna, amb un públic canviant (ho explico en aquest post). Només amb aquesta connexió es podrà aconseguir el que els clubs volen: arribar-hi a més gent, d’una manera més sostenible.
2. Definir la contribució de la Superlliga al Barça
Si es fa un anàlisi dels 12 clubs fundadors de la Superlliga, és evident que no són tan semblants com es podria pensar. Ni en valor de marca ni en la seva repercussió internacional. Ho explico millor en aquests gràfics: valor de marca i engagement a les xarxes socials. Utilitzo el engagement perquè, per estar en aquest grup, no n’hi ha prou amb tenir ‘molts seguidors’ com va dir Florentino Pérez, un dels ideòlegs d’aquest projecte. L’ engagement dóna una idea de com de gran és l’impacte que tenen els clubs avui dia (m’agrada, comentaris i visualitzacions de contingut).
El Barça té 1,66 vegades més valor de marca que el valor mitjà de tots els clubs, i més de8 vegades que en té l’AC Milan. Això, segons l’últim rànquing de Forbes, que presenta els clubs amb valorització més gran del món. Aquest rànquing indica que el Barça és el líder mundial, amb una valorització deUS$ 4.760 bilions el 2021.
Presento aquestes dades aqui per explicar que el Barça té un potencial que altres no tenen, i que està en la seva gent. En som molts més que els altres. Com a mínim en som 300 milions a les xarxes socials. Aquest valor l’ha de reconèixer el club, utilitzar-lo com a base d’una nova relació amb la UEFA, o per construir qualsevol nova relació amb els altres clubs. No és un número només per treure pit en la memòria econòmica de cada any. És un capital que ningú més té, i que el club ha de cuidar per després explotar.
El FC Barcelona no pot unir-se a la SuperLliga per por a quedar-se fora, ni per sobreviure. Si es fa, s’ha de fer des de la nostra posició d’equip i de club més important del món. No hi ha manera d’arribar a la grandesa si es comença amb por.
3. Entendre els aficionats, la clau pel futur
S’ha escoltat durant molt de temps des de directius del futbol, frases com “els aficionats no són com els d’abans”, “no els agraden les mateixes coses”. O la meva favorita personal, “els joves veuen el futbol com una diversió més”. Aquesta visió no només redueix el futbol a ser només contingut, sinó que també limita reconèixer la seva importància en la vida de les persones.
Aixo ho declaro mirant els seguidors més joves. El que fan és parlar de futbol, jugar, crear contingut i compartir-lo. El futbol encara els interessa, només en diferents formats als d’abans. Però avuitotes les seves pràctiques estan sent condemnades. L’exclusivitat de les plataformes, la impossibilitat de compartir continguts, els alts preus de les subscripcions. Els productes d’avui estan dissenyats per a un públic 20 anys major.
D’una altra banda, hi ha la intenció recurrent del futbol europeu d’intentar, per tots els mitjans, atreure l’aficionat de lluny. Però des de fa més de 15 anys els clubs s’han fet coneguts a nivell mundial, i els seus seguidors ja tenen fortes preferències. Cada dia deixen de ser seguidors genèrics, per passar a ser-hi més especialistes. I cada vegada s’adonen més quan utilitzen la seva passió només per fer caixa.
Per crear productes i que algú els compri, els clubs han de mirar la persona que hi ha darrere del número. Això no és romàntic en absolut, és negoci, però en entendre com els veuen els seus propis aficionats, els clubs trobaran la seva veritable essència. I un cop trobada, no hi ha manera de perdre’s.
4. Repensar el model de negoci
Durant molt de temps s’ha escoltat que el model d’ingressos dels drets d’emissió està a punt d’esgotar-se. L’audiència del futbol evoluciona, igual que la pràctica, amb avenços en tàctica i estudi dels rivals. Fins i tot els clubs també fen coses diferents, en certa manera, amb noves estratègies de marca. Però el model de drets de transmissió continua sent més o menys el mateix, com a producte per al consumidor final. Aquí us ensenyo part d’aquesta història: l’evolució dels ingressos del FC Barcelona en aquest apartat.
Una de les reaccions importants a l’anunci de la Superlliga va venir d’un d’aquests compradors de drets. Amazon va declarar la seva insatisfacció amb aquest model, dient que estan a favor de competències justes. Això porta a la pregunta de si la Superlliga continuarà amb l’actual model de la UEFA, tot i que amb més diners a l’inici.
D’altra banda, hi ha un dels majors riscos d’aquesta nova competència: la seva adopció. 360 partits a l’any, 3 a la setmana, amb només 20 equips en principi. La sorpresa i la varietat, ingredients clau per als seguidors, podrien apagar-se en el temps ràpidament. I perquè el torneig torni a ser interessant, caldrà un canvi d’aquí a uns anys. Això no serà més que signar més, més car, i continuar inflant el mercat.
5. Armar una proposta de valor per la Superlliga
Aquest és el punt més important dels que esmento en aquest post. Què hi ofereix la Superlliga?. En el seu comunicat original s’intueix que l’oferta són partits recurrents entre “els millors equips del món”. Això, perquè creuen que seran més atractius i entretinguts que els actuals.
No obstant això, aquesta afirmació oblida que el futbol és molt més que entreteniment. La prova és que un aficionat asiàtic no s’aixeca a les 4 de la matinada per entretenir-se veient el Barça. Ho fa perquè hi ha alguna cosa que el connecta amb el club. En aquest esquema ho presento d’una manera millor, una radiografia molt senzilla d’un aficionat al futbol. Els aficionats, com qualsevol altra persona, realitzen tasques, tenen coses que els motiven i els fan feliços, i altres que els causen dolor.
La missió d’una proposta de valor és donar a la gent el que els fa feliços, i alleujar els seus dolors. La Superlliga només cobreix una de les necessitats, l’entreteniment. El format de la competició redueix perillosament l’emoció, el mèrit competitiu i la màgia de les grans nits europees. Ho fa tot més previsible, just el que un aficionat no vol.
Per tant, el producte de la Superlliga no pot començar pel que necessiten els clubs. S’ha de dissenyar des dels aficionats. Part del rebuig global per la proposta s’explica per aquest enfocament. Aquest esquema semblant a un pin, ideat més a partir dels intestins de Wall Street que dels estadis, s’enfonsa perquè no ha entès per què, ni per a qui era la Superlliga. I això, si el clu hi vol seguir endavant, n’és el primer que s’ha descobrir.
6. Disseny centrat en els aficionats
El disseny del producte de la Superlliga no pot passar per suposicions o estereotips. Com en totes les empreses, cal implementar un procés de disseny d’experiències que primer miri a l’aficionat. És a dir, que tingui com prioritat escoltar-lo, interpretar el que fa, entendre què no fa i per què. Un model que s’utilitza per explicar aquest procés és aquest, que s’anomena design thinking o pensament de disseny. És un procés que fan servir la majoria de les empreses que proporcionen productes o serveis a clients.
Dissenyar un producte a partir dels clients significa, en primer lloc, escoltar i mirar les seves pràctiques, sentiments, emocions i dolors (hi ha moltes maneres de fer-ho). Això, fins i tot sense pensar en la solució a lliurar-los. Després hi arribarà l’etapa de definir el problema que tenen els clients, els dolors del que ha de fer-se càrrec la proposta a futur. Només amb aquestes definicions podeu pensar en com resoldre el problema dels aficionats. En aquest cas, la Superlliga es va oblidar dels dos primers passos. I com a resultat, va aconseguir el que vam veure tota la setmana passada: el rebuig de tot el món, amb 1.100.000 interaccions a les xarxes socials en tres dies, més del 40% d’elles negatives.
7. Prendre la decisió correcta, pel motiu correcte
Una de les bones notícies de la setmana va ser entendre que la participació del FC Barcelona hi haurà de ser ratificada pels seus socis. Queda per saber si hi es presentarà a l’Assemblea de Compromisos, o si hi es consultarà tota la massa social.
Hi ha coses de la Superlliga que poden ser molt atractives per als socis i sòcies del Barça. Per exemple, el límit salarial del 55% dels ingressos, que és més restrictiu que el de La Lliga. Avui el Barça està al 74%. Així, per entrar a la Superlliga, el club hauria de reduir els salaris en 110M€. Com baixar un 20% els salaris a pagar, i alhora mantenir un nivell competitiu en aquesta lliga?. El repte és gran, tenint en compte també els sucosos premis que existirien en aquesta competició a mesura que els clubs avancen les etapes i la guanyen.
A partir d’aquí, és inevitable que també em pregunti, des d’on estarem prenent aquesta decisió? De la por a quedar-se fora? O des del coratge i el lideratge?. Encara crec, amb tot el millorable que podria ser el projecte, que no serem líders amb una petita competició i un producte arriscat que es pot esgotar en pocs anys, i que de pas esborra el principi bàsic d’aquest esport: el mèrit. No obstant això, la Superlliga pot ser un punt de partida perquè els socis del Barça entenguin el valor del seu club.
Per a nosaltres, com aficionats del Barça, és inevitable pensar el que sentim quan veiem el Messi fer una de les seves grans actuacions, o el Ter Stegen una de les seves increïbles aturades. Recordo amb afecte les grans nits europees, fins i tot algunes que hi vaig viure al Camp Nou. Tot l’estadi era un amb l’equip, tot i que el resultat no va ser el que volíem. Els milions de persones que som aficionats al futbol tenim milers d’històries com aquesta. I podem ajudar els nostres clubs, donant-los suport per sortir de moments difícils. Però només passarà si els clubs s’acosten a nosaltres, si ens escolten i ens integren.
Part del repte de modernitzar el Barça és això: generar una nova filosofia de producte, que ens porti a connectar amb les persones i alhora explotar la marca. Això és una cosa que al Barça sabem fer com ningú: enamorar el món, entusiasmar la gent. Aquesta mateixa força ara és necessària per canviar el model de negoci. Inspirar-nos en la nostra manera de fer les coses, i en la nostra història.